パフォーマンス評価システム設計の手引き

パフォーマンス評価の目的

通常、パフォーマンス評価は、様々な目的に用いられる。また、どの目的を重視するかは、企業の特徴や政策によって異なってくる。したがって、望ましいパフォーマンス評価システムというのが唯一存在するわけではなくて、企業によってまったく異なってくるということが言える。一般的に、パフォーマンス評価の目的は以下の4つに集約できる。

@人材の選抜、給与・昇進等に関する意思決定

Aパフォーマンス向上のためのフィードバック

B組織内、職場内コミュニケーションの促進

C事実の記録(法的対策など)

難しいのは、これらの4つの目的が必ずしも同じ形の理想的なパフォーマンス評価システムに導くわけではないということである。人材の選別に最も適したパフォーマンス評価システムは、必ずしもフィードバックに適しているとは言えないし、その逆も有り得る。たとえば、パフォーマンス評価が人材の選抜に用いられるとすると、もっとも重要なのは、人材を良い人材とそうでない人材に分けることである。そして良い人材のみを選抜することになる。この場合、最終的に一つの次元に結果を集約するわけであるから、評価の項目が非常に多岐に渡っていることは必ずしも重要ではない。その一方、パフォーマンス評価がフィードバックに用いられる場合、対象者がどのような項目においてどれだけの成果を上げたかを把握して、弱い部分を補ったり、強い部分を強化したりするという意味では、評価項目が複数に分かれているほうが、より詳細で効果的なフィードバックが可能になると考えられる。コミュニケーションの促進のためにパフォーマンス評価が行われる場合は、そのプロセス自体がより重要となってくる。評価の頻度やフィードバックの方法や事前の目標設定など、パフォーマンス評価にまつわるさまざまなコミュニケーションプロセスをどのようにしていくかということに注意を向ける必要がある。パフォーマンス評価が記録としての目的を持つならば、どのように記録するかが重要な視点となってくる。このように、目的によって重要となる視点が異なってくるのが、パフォーマンス評価の設計を難しくしている一つの要因である。

パフォーマンスの次元

パフォーマンスは、一つの次元では測定できない。ある人のパフォーマンスが高かったかどうかというのは、数々の情報を、いくつかの次元に照らし合わせたうえで判断されるべきである。たとえばセールスマンのパフォーマンスは売上数値だけで評価されてよいのだろうか。そうであると、売上さえよければ、コストをどれだけ使っても、他の職務を十分に行わなくてもよいことになってしまう。したがって、パフォーマンス評価を行う際に、どういった次元に注目するかというのが重要となってくる。パフォーマンス次元を決定する原則は、パフォーマンスの次元は、対象者がどのような職務を行っているかで決まる、つまり、職務そのものを分析して決めるべきである、ということである。一般的には次の8つの次元のうちいくつかが含まれると考えられている。

@ 特定の職務に必要な能力
A 組織内で通用する広い職務に関する能力
B コミュニケーション能力(文章力も含む)
C 努力、持続力
D 自己啓発の継続
E チームパフォーマンス向上にむけた仲間への励まし
F リーダーシップと指揮監督
G 管理業務

パフォーマンス評価の正確性

パフォーマンス評価が正確であることは望ましい。しかし、正確な評価というのは、人が人を判断するプロセスにおいては、非常に難しいことである。したがって、正確性を過度に追求するのは、それほど得策とは言えない。正確性を高めるために多大なコストを投じてパフォーマンス評価システムを構築したとしても、それによってその評価システムが目的を十分に満たすとはいえない。むしろ費用対効果という意味では弱いであろう。パフォーマンス評価を設計する際には、正確性の追求の他に考慮しなければならない要素がたくさんある。むしろ正確性とは別の要素が、パフォーマンス評価をもっとも効果的に行う鍵を握っている場合が多い。そうとはいえ、まったく正確性について考慮しないというのも合理的ではない。正確性を高めるためには次のような要素を考慮するのがよい。

@ 評価者が対象者を直接観察できる機会を増やすような環境を整える。

A 評価者が積極的に対象者に評価に用いる情報を収集するように動機付けさせる

B 対象者の評価に関する情報をもっとも手に入れやすい人を評価者にする

評価者が対象者のパフォーマンスを評価するためには、そのパフォーマンスを判断する情報が必要である。それにはいろいろある。たとえば間接的なものがある。他の人の評判などがそうである。しかし最も重要なのは、評価者が直接対象者の行動を観察することである。このような機会を増やすことは、評価の正確性の向上につながる。そして、評価者が積極的にそのような観察行動をするように動機づけさせることも重要である。動機付けがなければ、機会があっても実のある観察はできない。さらに、誰が評価するべきかではなくて、誰が評価できるか、つまり誰が対象者を評価するに十分の情報を持ち得るかという視点で評価者を選ぶべきである。組織上、上司が部下を評価しなければならないと考えても、その上司が、部下の行動を直接観察する機会が少ないようであれば、それは正確な評価にはつながらない。その上司の他に、直接観察できる立場にいる人がいるならば、その人が対象者を評価したほうが、より正確な評価につながる。

レーティングフォーマット

レーティングフォーマットは、評価者のエラーを最小化するために考慮しなければならないものであるが、フォーマットの善し悪しが、パフォーマンス評価全体の効果性に与える影響はそれほど大きくはないので、フォーマットの開発にあまり時間と労力をかける必要はないと思われる。次のようなフォーマットの例から、それぞれの特徴をつかんだ上で、適切だと思われるものを選ぶのがよい。

@ グラフィックレーティングスケール

A 行動見本スケール

B ミックススケール

C 行動頻度スケール

グラフィックレーティングスケールは、比較的簡便であるという長所を持つ。その一方で、軸の意味が曖昧だったり、軸の度合いが曖昧だったりするという短所がある。行動見本スケールは、具体的な行動見本を作成することにより、より具体的なかたちで評価をさせようとするものであるが、行動見本を作る手間がかかる。ミックススケールはさらに評価者のエラーを最小限にしようという意図で設計されたものであるが、複雑性を増し、評価者自体が理解しづらいアウトプットとなる。行動範囲スケールも、行動見本やミックスなどと同様の長所、短所を持つ。行動を中心とするフォーマットであっても、結局評価者は対象者の全体的な印象をもとにして各部分の点数に置き換えることが多いので、そういう意味では正確性を十分に維持できるとは言えない。

パフォーマンススタンダード

パフォーマンススタンダードは、それと対象者の実際のパフォーマンスを比較するための道具であって、非常に重要である。また、あらかじめ対象者に、どのレベルのパフォーマンスが期待されているのかを伝える際にも用いられるため、パフォーマンス評価の核を占める概念であるといってよい。パフォーマンススタンダードは、十分なコンセンサスのもとで作成し、明文化するなど、客観性、明瞭性を保つことが求められる。そして、そういった客観的なスタンダードを常に意識させ、各評価者が、勝手に自分で解釈した主観的なスタンダードで対象者を評価してしまわないように注意するべきである。

パフォーマンス評価における動機付け管理

評価者もなんらかの目標をもって行動している。その目標がパフォーマンス評価の効果性に非常に大きな影響を与える。たとえば、多くの人がパフォーマンス評価はそんなに重要ではないという認識をもっていたら、パフォーマンス評価は形骸化し、効果的な経営ツールではなくなってしまう。ただそういう制度があるから定期的にいやいややらねばならない、といった目的意識でパフォーマンス評価を行ってしまう可能性がある。また、パフォーマンス評価の結果が、昇進や賃金決定に大きな影響を与えるということを評価者が認識していたらどうであろうか。評価者は自分が認識しているパフォーマンスよりも高めのパフォーマンスを皆に与えるであろう。自分が低いパフォーマンスを与えることによって、自分の部下や対象者が選抜から外れたり、昇給できなかった場合に自分に跳ね返ってくるマイナス面を考えると、みなに高い評価を与えたいという動機付けがおこるのは自然なことである。

一般的に、評価者は正確にパフォーマンスを判断する能力がないのではなく、正確なパフォーマンスの評価をつけたくない、高めの評価得点をあげたい、という動機がある。そのような傾向がパフォーマンス評価の本来の目的を達成する妨げとなるならば、そういった動機付けを起こさないように工夫しなければならない。もし、そういう傾向が、自社が認識しているパフォーマンス評価の目的と必ずしも矛盾していないのであればそれは問題ではない。たとえば重視している目的が組織におけるコミュニケーションであり、社員の動機付けであるとするならば、社員を高めに評価してやる気を出させる、というのも一つのマネジメント手法といえるからである。しかし、パフォーマンス評価の目的が、本当に適切な人材を昇進させるなどの選抜に関わってくると、皆が同じ評価をもらっていたら、その選抜の効果性が薄れてしまう。そういう場合は、評価者が正確に評価点を付けるよう動機づけ管理を行う必要がある。次の3つの視点が必要である。

@ 評価者が正確な評価をすることによって起こるネガティブな結果をとりのぞくこと

A 評価者が正確な評価をした場合に報酬を与えること

B 正確な評価が価値の高い報酬に結びつくという認識を十分に浸透させること

たとえば、自分が下した判断が、対象者の運命を大きく左右するということになれば、できるだけ低い評価を下したくない。しかし、評価するのは自分だけではなく、複数の人が評価を行うということになれば、判断責任の付加が軽減されることになる。このことは、高めではなく正確に判断するという行動を助けることになる。また、複数の人が対象者のパフォーマンスを評価するならば、他の人達の得点がある程度一致しているのに、自分だけが高い得点であった場合は、自分が責められることになりかねない。したがって、対象者は正確な判断をしようと動機づけられることになる。また、評価者が低い評価を下した場合に、それを対象者に伝えるやり方がまずいと、対象者を必要以上に落胆させたり、憤慨させたりすることになりかねない。したがって、評価者訓練を行い、コミュニケーションの技術を身につけさせることが重要な役割を担うこととなる。訓練によって、悪い結果が出たときにどう対象者に伝えるかの技術が向上するならば、正確な評価を行ったことによって引き起こされる不幸な事態の予測がある程度軽減されることとなる。また、評価する人と、フィードバックを行う人を別々にするというやり方だと、評価する人は自分が結果を伝えなくてもよいので、正確な評価をしたことによって悪い評価をある人に与えたとしても、それが自分自身にマイナスに跳ね返ってくる可能性を少なくさせる。

次に、正確に評価をする、あるいは正しいやり方にそって評価を行った場合に報われなければならない。そのように正確な評価をしているかどうか、という行動事態が、評価者自身の評価に関わってくるようなシステムが望ましい。評価者が正確な評価を心がけているかどうかをチェックする方法はある。たとえば、グループ全体の業績が悪いのに、グループ全員の評価が高いということは、評価者が正確な評価をせず、高めに得点をつけているということが明らかである。このような行動は評価者自体がマイナスに評価されることに結びつき、逆にグループの業績やその他の客観的な情報と、メンバーの評価結果などとが十分に整合的である場合にはその評価者の評価が上がるようにするべきである。そして、そういった評価はできるだけ組織のメンバーがわかるように明示的に行うこと、たとえば社内で表彰をするとかなんらかの形で報告するとかが、より正確な評価とそれによって得られる報酬とのつながりを明確に意識させることとなる。

パフォーマンス評価における公平性の確保

人が人を判断するというプロセスを含む以上、完璧に正確なパフォーマンスの評価はありえない。誰から見ても正確で客観的なパフォーマンスの測定であれば、それは公正なものとみなされるし、皆が納得するはずであるが、そのような測定はありえない。したがって、どのようにして対象者に対して公平性を確保するかが問題となってくる。正確性という視点とは別の視点を考えるならば、パフォーマンス評価をプロセスとして捉え、そのプロセスを実行していくうえで、対象者を十分に公平に扱うという態度が特に重要となってくる。次の3つの要素に気をつけることが、対象者がより公平と感じるようなパフォーマンス評価を実現する鍵となる。

@ パフォーマンス評価に関する情報を十分に知らせること

A 対象者の主張を十分に聞くこと

B 事実に基づいて判断すること

まず、対象者に対して、何が評価のスタンダードになるのかを十分に知らせる必要がある。また、そういったスタンダードはなんらかの形で明文化されているのが望ましい。それによって、対象者は自分が何をすればどういう評価を得られるのかということが事前に明確になる。これを十分に行わないと、対象者はとりあえず自分自身の判断で、自分が行動した結果ある程度の評価が得られると考えたうえで行動するであろう。しかし、後のパフォーマンス評価において、自分が予想した評価結果とは別の結果をもらった場合、たとえば評価が予想以上に低かった場合、それは不満足間を喚起するとともに、不公平感も喚起することになる。これは評価者が正確に評価しようと努力するにもかかわらず起こりうることである。事前にあらかじめ何をすればどれくらいの評価が知らされていれば、このような予想と評価結果の大きな乖離は起こらないはずである。そういう機会が与えられなかったためにこのような不幸が起こるわけである。したがって、事前に十分にそのようなことを知らせておくことは非常に大切である。次に、フィードバックを頻繁に行うことも大事である。たとえば、対象者のパフォーマンスが、スタンダードよりも低いかたちで推移していた場合に、その警告を行う必要がある。そういった警告を行わずして、突然に低い評価を与えることは、対象者にもショックを与えることになる。もし、なんらかの形で自分のパフォーマンスが低いことを知らせてもらっていたならば、対象者は自分のパフォーマンスを改善する工夫をしたりさらなる努力をしたりする機会が得られたはずなのに、そういった機会を与えてくれなかったという意味で、不公平感の増大につながる危険性がある。

次に、パフォーマンス評価は、なんらかの情報にもとづいた判断である。したがって、評価者が、対象者に対する情報をすべて網羅的に把握しており、それに基づいてパフォーマンスの善し悪しを判断するのであれば、それは公平な判断だといえるが、同時にそれは不可能である。評価者は常に対象者を観察しているわけではないので、なんらかの重要な情報が抜け落ちているかもしれない。したがって、対象者が、自分自身のパフォーマンスについて、具体的な証拠をあげて主張する機会を与えることは非常に重要である。そのような機会を対象者に与えず、評価者が一方的に対象者を評価することは、対象者に不公平感を抱かせる可能性が高い。自分のことを十分にわかっていない人から悪い評価をもらう、ということに対して、多くの人が不満を抱くことは確かである。
さらに、パフォーマンス評価の最終判断は、なんらかの事実あるいは証拠に基づいて行わなければならない。つまり、ある評価を与える場合には、その理由が明確でなければならないわけである。したがって、評価者はこれまでの対象者の観察や客観的データなどを証拠として取り揃え、さらに対象者自身も自分のパフォーマンスに関する情報を証拠として提供し、それらを総合的に勘案した上で、最終的な判断を行う。このような手続きが保たれていれば、そうでない場合にくらべ納得性、公平性が高まるはずである。

評価者トレーニング

評価者のトレーニングは、パフォーマンス評価システムを効果的なものとするためにかかせないものである。トレーニングにおいて、評価者はパフォーマンス評価のプロセスにおける一般的なテクニックを身につけると同時に、当該組織にとって、パフォーマンスとは何か、どういった行動が望ましくてどういった行動が望ましくないのか、といった統一した見解を一致させることが求められる。つまり、評価者トレーニングを実施することによって、評価者は、この組織にとって必要な人材は何か、どういったパフォーマンスが求められているのかなどに関する共通する視点で評価を行うことができるようになるわけである。また、適切な観察の方法とか、フィードバックの効果的なやり方などを学ぶことによって、正しい評価をした場合に被るネガティブな結果をある程度防ぐことができ、正確な評価をしたくないという動機付けの低下につながる。

参考文献

Murphy, K. R., & Cleaveland, J. N. (1995). Understanding performance appraisal. Thousand Oaks, Sage.

Folger, R., Konovsky, M. A., & Cropanzano, R. (1992). A due process metaphor for performance appraisal. Research in Organizational Behavior, 14, 129-177.