Jinjisoshiki的経営戦略論

わが国の企業にはもともと経営戦略あるいは戦略的発想が根づいていなかったし、現在もそうであるという指摘がある。わが国の企業が成功してきたのは、戦略に基づく優位性ではなく、オペレーションの優位性、つまりやるべきことをいかに効率よくやるかという面で優れた成果をあげたからだというわけである。アメリカとの対比を持ち出して、戦略で競争優位を築くアメリカ企業、オペレーションで優位性を築く日本企業という比較をする場合もある。

このような指摘について、ここでもう少し深く掘り下げてみたい。上記のオペレーション優位の指摘は、日本企業は決まった作業を効率よくやることによってコストを下げたり品質を高めるようにする工夫というバカ正直な方法では優れていたけれども、アメリカでいうところの競争戦略的発想で、いかにして優位なポジションを獲得するかという面では劣っているということなのだろうか。だから、環境の不確実性が高まってきた近年においては、戦略のない日本企業のやり方はダメで、いつまでたっても競争力を回復できないということなのだろうか。一見もっともなロジックだが本当にそうだろうか。

しかし、人事組織面からこれを熟考すると、日本型経営戦略というのは、従業員の雇用を基軸とする、あるいは根本的な経営哲学を異にする、アメリカ型とは一味違う性質のものであるのではないだろうかというロジックが見えてくる。つまり、わが国の経営戦略は、雇用というのが一番最初にあって、そこから企業として採るべきアクションが導かれるという論理構造をしているように思えるのである。企業の所有者は株主で、株主価値を挙げるための企業活動という原理とは大幅に異なるわけである。以下のような発言を聞くことがあるが、それがわが国に特徴的な戦略発想を象徴しているような気がする。

「会社の利益をあげることが経営者の役割ではない。利益をあげるというのは比較的簡単である。まず人をきればよいのだから。経営者の真の役割というのは、従業員を食わせていくことなのである」

この発想は、経営者、あるいは企業が従業員の生活までまる抱えで面倒を見るという、いささか今日の風潮では批判の対象になりやすいものでもあるだろうが、実際には、こういった哲学がわが国の経営を支えてきたと考えられる。つまり、経営者の役割、ひいては会社の目的というのは、従業員の生活を支え、繁栄に導くこと、そのために雇用を死守することであるという考え方なのだ。これは、成果主義は取り入れていくにせよ終身雇用は維持する方向で検討するという企業が多いことからもわかる。雇用か賃下げかという選択では、雇用の死守を貫き、賃下げを選択する場合が多い。

さて、問題に戻って、経営戦略とこの哲学とどういった関係があるのか考察してみよう。例として、多角化戦略を取り上げる。事業の多角化は、アメリカの定番的教科書では、戦略論で必ず取り上げられる戦略的発想の代表的な手法である。つまり、企業の競争優位を維持したり獲得するためには、既存事業の縮小、撤退も考慮に入れ、他分野への参入や新規事業の育成、を戦略的判断から決定し、実行するべきであるというわけである。ひとことでいえば、競争優位を築くためのもっとも適切な多角化戦略をロジカルに立案し、実行に移すわけである。

ところが、日本企業の多角化はそうではない。むしろ、雇用の死守という発想が根底にあって、それが多角化の大きなモチベーションになっている。既存事業が思わしくなくなってきたり、成熟、衰退局面を迎えてきた場合には、利益を維持するために事業を縮小、つまり人員削減をする方法が、経営戦略のひとつの代替案としてまず考えられる。それでも利益が上がれば、アメリカ的には成功である。しかし、日本企業の場合にはそういった代替案はまず最初にでてこないし、無視される。それでは雇用が守られないからだ。だから、雇用を維持するために、異分野への多角化をするのである。その証拠に、多角化の実施は自社の既存社員を異動させることによって行う場合が多い。真の戦略的発想であれば、既存事業の縮小を行うと同時に多角化を進める場合には、既存事業の人員削減をする一方で、新規参入分野のスペシャリストを外部から新たに雇うほうが理にかなっている。

わが国の企業では、既存社員を新規参入分野に異動させ、場合によってはこれまでのキャリアや専門と全く違う分野に異動させられる場合でも、そこでがんばってくれ、ということになる。それでもなんとか勉強しながら、がんばってやってしまうのが日本企業でもあり、日本の会社の社員でもある。アメリカの教科書では、それは日本企業のコアコンピタンス戦略の成果だとあくまで戦略論の視点から説明する。企業が蓄積してきたコアコンピタンスが共通しているから、表向きは異分野でも、コンピタンスを競争力に変換することができるのだ。日本企業は実に巧みなコアコンピタンス戦略をとってきたのだと。たしかに後づけ的な説明ではそういう言い方でも納得できようが、多少こじつけ的な気もする。そして、それが雇用の死守あるいは雇用を基軸としたモチベーションからきているというプロセスを説明している本はない。なんとしてでも従業員を食わせていくのが経営者の使命という思想が大きく影響していることを。

多角化の説明を続けよう。日本企業の場合、雇用の維持を第一とすることによる人件費負担の対策としても、多角化が重要な役割を果たしている。具体的には、異分野への多角化を、子会社設立を通じて行い。そこに、自社の社員を出向させたり転籍させたりするわけである。親は子よりも偉い、若者は年寄りを敬うべきというわが国の伝統のおかげで、親会社はためらうことなく子会社の給料を親会社よりも低めに設定することが可能である。だから、年功主義により実力よりも給料が高くなってしまった中高年社員を、賃金の低い多角化子会社に出向・転籍させることによって、賃金水準を是正し、人件費負担を軽減することができるわけである。このように、日本企業の多角化は、アメリカのいう戦略的発想に基づく多角化ではないことがおわかりになろう。

雇用を基軸とする戦略経営の別の例として、アメリカならば首をかしげるわが国の財務戦略がある。株主重視の経営を標榜する側からすればおかしな話なのであるが、いわゆる優良企業、エクセレントカンパニーでも、必要以上の現金を社内に貯え、異様に流動比率を高めている場合がある。また、異様に高い自己資本比率を保ち、無借金経営を貫こうとする企業もある。アメリカ流の財務戦略的な発想からは、それは株主資本利益率を下げ、株主に報いていないことになる。必要投資収益率を生み出さない現金は、企業の内部に蓄積しないで、自社株買いや配当政策によって株主に還元する努力をし、ROEを高めるべきというのがアメリカ的には正当な発想である。自己資本比率は高ければ高いほど財務安定性は高まるが、それは株主資本比率を低めるので、負債比率を高めることによってレバレッジをきかすべきなのである。つまり、上記のような日本企業の財務戦略は、企業価値、ひいては株価を高めることに寄与していないはずなのである。

アメリカ的にはそういった説明が正当性を獲得できても、それは、わが国のような雇用の死守という発想がないことが前提になっていることを忘れてはならない。逆に言えば、アメリカの雇用の原則は、”Employment at will”、つまり企業は必要な時に人を雇い、必要でない場合には解雇する自由が原則となっているという前提を忘れてはいけない。

その原則を否定し、わが国の雇用主体の原理を取り入れれば、わが国の企業の一部に見られる異様な現金流動性、あるいは異様に高い自己資本も納得のいく財務戦略になるのである。つまり、将来の危機に備えて、雇用を守るための現金を社内に貯えておくのが良い財務戦略であり、無借金経営を目指し、あつい自己資本で財務の安定性を高めておくことも、企業の事業が危機に陥った場合に、従業員の首を切ることなく、回復するまでなんとか持ちこたえるための体力につながるのである。そのためには、流動性、安定性は高ければ高いほどよいという見方もあながち間違いではないだろう。

これまで説明したような雇用を基軸とする日本型経営戦略は、アメリカの教科書では学べない。ロジックを形成するための経営哲学的前提が違うのである。だから、単にアメリカ企業が戦略面では優れており、日本企業は戦略面で劣っているという短絡的な結論には結びつかないのである。