間違っていた日本のキャリア概念

日本企業の「階段型キャリア」

日本の企業では、入口から入り、出口から出て行く人事システムであった。つまり、年功序列で終身雇用を半ば前提として新卒社員が入社し、彼らは年々企業の階段を上っていくわけである。そして、定年になると、出口から出て行く。年功序列といっても、最初は能力に関わらず皆一緒に階段を上っていくわけだが、途中からだんだん、選別が始まってくるので、管理職の課長、部長となるにしたがって、昇進に後れがでてくる、同期のあいつが上がったのに俺は上がらなかったと。そして、課長のまま定年を迎えるもの、取締役まで上がっていくもの、とばらつきが出てくるようになっていた。

このように、能力やその他の要因によって選別はあるものの、前提としては「皆階段を上がっていく」というものである。途中で足踏みしたり追い越したりすることはあっても、皆上がっていく方向が同じなのである、それは係長、課長、部長、というタテ方向の階段である。そして、年を取る毎にこの階段上の位置が高まっていくことが社会的にも当たり前のこととされ、平社員どまりとか係長どまりで上にあがれないものは、あたかも社会の負け犬、劣等生、アウトローとして見られたのである。

階段をうまく上れないものは、負け犬扱いされ、劣等感をあじわう。したがって、誰も彼もが、自分は将来、課長や部長になっていかなければならないと思う。取締役クラスまでたどり着ければ、社会の勝者だと思う。そのような単一的なキャリア意識が日本を支配していた。自分は、現場の仕事が一番あっている。そしてその仕事をしているときが一番楽しい。しかし、そういった人でも、課長、部長になって、現場じゃなく、部下の面倒を見たり、稟議を承認したり、多くの会議に出席したりする仕事につかねば、社会的には勝ち組みといえない。そして、それが現場の仕事よりもつまらなく、かつ自分の不得手なものであっても、課長に昇進したのは社会では好ましいことなのだ、といって自分を誤魔化す。給料も増えし、社会的地位も向上する、といって自分の好きな仕事をあきらめる。こういったことが、日本のビジネス社会では多く見られた。

先細り階段変革へのブレークスルー

組織の階層は、下層部が厚く、上層部が細い、先細りのピラミッド構造になっているのが普通である。日本のように皆が入口から入ってきて出口から出てくる仕組みでは、昇進の速度に差をつけることによって、各階層の人数を保ってきた。しかし、高齢化が問題になってくると、そうは行かなくなってくる。上部階層が詰まってしまってなかなか人が出口から出て行かない。だから下から上ってきた人が、立ち往生して上に行けなくなってしまう。人数抑制のため、新卒採用を制限するが、それでも、みな毎年毎年、階段を上がっていくことが社会の掟であるため、社員の皆が階段のある場所で足踏みするようなことがあってはいけない。そこで考えられたのが、職能資格制度という新しい階段である。

建前上、能力が上がったら、階段を上れるという仕組みである。こうすれば、組織上の階層が、上部が少ないピラミッド型であっても、資格制度自体はピラミッド型にしなければ、多くの人を登らせることができる。どこまでいっても先細りしない寸胴型の階段。これはうまい仕組みだと皆思ったわけだ。先細りがないのだから、みな継続して階段を上りつづけるわけだ。組織上の部長が10名しか必要なくても、部長級という資格をつくることによって、能力があれば、20名でも30名でもいいよ、という名目ができたわけだ。これで皆が階段で足踏みをする必要がない。同期がなかよく階段を上っていける。さらに良いことは、資格をいくつか細かくすることによって、皆がいかにも階段を上っているように見せかけることができるということである。係長、課長、部長というだけでなく、その間に、課長代理、部長代理とか、主事、主査とか、様々な階層を挟むことができる。つまり、はしごの高さは一緒でも、はしごの段の数を増やしただけの話なのであるが、それで、いかにも皆が勢いよく階段を上っているように見せかけるのである。

ブレークスルーは幻想だった

このように、職能資格制度の出現によって、すべての問題が解決され、ハッピーな世の中が形成されたかと思った。しかし、ほっとする間もなく、日本にとって衝撃的な事実に気付くことになるのである。その衝撃的な事実とは、課長とか部長とかいう仕事が、実はほとんど価値のないものであったという事実である。そんな人がたくさんいなくても、現場の人だけで力を合わせれば、同じだけの業績を上げることができるよ、といいだす者も増えてきた。情報技術を駆使して、何もわからない、机にすわって印鑑を押す技術しかない年配の課長、部長を無視して仕事を進めるものも出てきた。そして、実際に、リストラなどの経営施策として課長や部長の数を減らしてしまっても、業績が悪化しないばかりか、逆に業績が向上するケースが出てきた。そして、組織のフラット化あるいはリエンジニアリングと称して、役にたたない部長職、課長職を削減しようとする動きが加速した。

皆が順調に階段を上っているときには、階段を上ると同時に自分の実力も高まり、会社への貢献度が高まっているという錯覚があった。しかし、実は、単に階段を登っている以外に何の意味もない、ということに気付かざるを得なくなってしまったわけだ。スキルや能力、実力的には何の変化がなくても、もしくは現場から遠ざかってしまったばっかりにスキルが低下してしまっても、馬鹿みたいに階段を上りつづけていた自分達に唖然とすることになったのだ。

いっぱしの部長や取締役として、立派な背広を着て肩で風を切って歩いていても、会社が倒産してしまえば、自分を雇ってくれるところがなかなか見つからない。これは、長年のキャリア生活によって能力が向上していなかったばかりか、逆に実際のビジネスが必要とする能力をまったく身につけてこなかったからだ。会議に出席することや、人の欠点を見つけることや、印鑑を押すことがうまくできても、別の会社では役にたたないという事実があるのである。

しかし、落ち込んでばかりいても始まらない。やはり、これまで社会で当たり前とされてきた単一のキャリア志向を変えなければならない。平社員でずっといたい人には、そうさせてあげる自由を与えるべきである。そのかわり、階層上の地位が低いから少ない給料しかあげないのではなくて、仕事の内容、業績で給料をあげなければならない。課長、部長という組織上の地位や資格が高いから給料が高いのではなく、部長であっても、平社員よりも貢献度が低ければ、平社員以下の給料にしなければならない。プロ野球だったら、監督の方が選手より上の立場でも、実際に勝利に貢献している選手の方が高い給料をもらうというのはおかしくない。芸能界を見てみよう。タレントは自分の知名度や人気が高まると、入ってくる収入も高まるが、タレントを管理する立場にあるマネージャーは、売れっこタレントよりも高い給料をもらっていないはずだ。こういったことは、会社でも同じだろう。