成果主義と測定コスト

成果主義は、比較的短期的な成果に応じて個人の処遇に差をつける仕組みである。となれば、何をさておき最も重要なことは、個人の成果を正確に測定することである。そして、測定の正確性すなわち精度を高めるためには、それなりのコストがかかる。このコストを支払う準備がないのであれば、成果主義を導入するのはおかしい。成果主義でなければ、個人の成果を正確に測定する重要性は低いのである。成果以外の、例えば年齢とか、勤続年数とか、作業時間とか、より客観性の高いモノサシで賃金を決めることが可能であるからである。ここでは、この成果主義にかかる測定コストについて説明したい。

おおよそどんな測定においても、測定値には、真の値と測定誤差が含まれている。個人の成果になぞらえるならば、「測定された成果=真の成果±測定誤差」ということである。営業職のように、売り上げ等の客観的な数値で成果を測定される場合においても、たまたまの運によって売り上げが上がったり下がったりするわけであるから、そういう運の要素は測定誤差と考えるべきであろう。さて、成果主義において、比較的短期的、極端にいえば毎期ごとの評価で処遇を上下させるのであれば、この測定された成果の正確性が問われる。つまり、成果測定の精度を高めることによって、測定誤差の最小化が要求されるわけである。そもそも、個人の成果を正確に測定できない成果主義が導入されてしまったら、個人の真の成果が処遇に反映されないわけであるから、働く個人からみた信頼性を失い、人事システムそのものが崩壊してしまうのである。

そういった測定誤差最小化の試みにいったいいくらくらいのコストがかかるのであろうか。測定のためのツールやシステム(制度)の開発コスト、そしてそれをきちんと運用するための訓練コストなどが、外部コンサルタントや自社社員の相当の人件費および具体的なツールの調達費用などを用いて行なわれる。実際にそれが軌道にのったとしても、成果を正確に測ろうとすることに過度に注意深くなることにともなう生産性の低下などもコストとして見積もらねばならないだろう。誤差をほんの少し小さくするだけでも膨大なコストになってしまうことも想定しておかねばならない。例えば、チームや部署全体の成果は比較的容易に測定できるとしても、そこに至る過程はチームワークや人々の相互作用による結晶である場合、その結晶をわざわざ個人別成果に分解することは容易ではない。複雑な結晶を分解する手間を考えるくらいならば、そもそも仕事の仕組みを変えて、個人別の成果が測定しやすいようにデザインすることも考えられる。それは、個人の役割と責任を明確にし、個人の仕事の独立性を高めるというやり方である。しかし、そうすることによって、自分の弱みを他のメンバーが補うとか、時間のあまった人が別の仕事の応援に行くとか、誰かが非常事態で倒れたときにカバーをしあうといった有機的な動きができなくなってしまう。それが、従来の生産性を損なうことも十分に考えられる。

では、測定の制度をそれほど高めなくてもよい人事の仕組みなどあるのであろうか。それは、まさにいままでのわが国の企業が実践してきた伝統的な人事の仕組みである。つまり、長期雇用を前提とする、年功プラス能力主義である。勤続年数は客観的な数値で測定しやすいので、能力や貢献度の測定について考えよう。実力で評価するにせよ、貢献度で評価するにせよ、ポイントとなるのは、長期雇用のもとで、ジョブローテーションなどによって複数の上司のもとで査定が行なわれ、その結果が社内に、文書もしくは暗黙知(社員間の共通認識)のかたちで蓄積されていくという点である。かつ、実際に能力や貢献度によって処遇に差がでるのは、新卒として入社して5〜10年と比較的遅いことである。

仮に、個人の実力を主に処遇を決定するとしよう。さきほどと同じ論理を用いて、測定された個人の実力=真の実力±測定誤差となる。これは、通常、人事考課や査定結果であると考えられる。この場合の測定誤差は、先の成果主義のときに述べたほど、最小化に気をつかう必要はない。なぜか。それは、誤差というのは、上下に同じような分布でぶれるものだから、何回も測定して、測定値を平均するならば、誤差はゼロに近づいてくるからである。具体的にいうと、企業である上司から嫌われていたために、真の実力よりも低い査定結果になってしまったとしよう。しかし、将来上司が変わって、その上司が自分の好意的で、自分の実力以上に評価してくれる可能性もある。同じ企業に長期間働き続けるならば、毎年毎年なんらかの原因で、測定された実力が、真の実力と比べて上下にぶれるのであろうが、入社後かなりの年月を経るならば、それらの結果を平均することによって本人の実力を見るときに、先ほど述べたように毎年毎年の測定誤差は、相殺されて小さくなってしまうのである。だから、毎期の測定誤差を最小化するためのコストをかけずして、測定誤差を小さくできるわけである。だから、入社後かなり長い年月が立ったあとで、例えば同期入社組を並べて順位をつけるとするならば、かなりの精度(正確性)でもって、最優秀な人材から最も実力のない人材まで順位付けをすることができるのである。誤差の少ない基準で処遇が決定するのなら、社員が基準そのものに異議を唱えていないかぎり、処遇の納得性は高まるのである。

能力や実力ベースで人材を評価するのが成果主義と違う点は、成果主義がアウトプットベースの測定を基本としているのに対し、能力や実力というのは、インプットベースの測定を基本としている点にある。つまり、個々人の実力や能力をインプットとし、それが組織内におけるチームワークなどのプロセスを通じて化学結合し、結晶化したものが、チームベースあるいは全社的な業績であるわけである。だから、評価のために、結晶化したアウトプットをわざわざ個人別に分解しなおす必要がないのだ。そういう面でも測定コスト面で成果主義よりも有利なのである。

ただし、インプットベースの処遇体系で問題となるのは、測定の議論とは少しずれるが、インプットが優れていたとしても、それが本当に良いアウトプットにつながるとは限らないという点である。とりわけ組織のマネジメント能力に劣り、プロセスロスが生じれば当然アウトプットも劣ってしまう。これはまさしく経営陣や管理者のマネジメントスキルに左右される。人材の処遇はインプットベースで行なうものの、そのインプットを適切にアウトプットにつなげる過程で、人々を適切に動機付け、束ね、舵取りをしていくマネジメント能力なりリーダーシップ能力が必要であるということである。人事制度の議論になると、制度や仕組みの議論に終始し、このソフトスキルが蚊帳の外に置かれることが多い。しかし、制度というものはあくまでソフトスキルを補うために存在するものだと考えたい。だから、成果主義でなくても、優れたマネジメントスキルをもって適切なマネジメントをやっていれば、業績は高まるものと考えられるのである。

成果主義は、短期の成果を処遇に結びつけようとするがゆえ、これまでのわが国の経営の有利な点であった長期的な視点で人材を判断することを妨げるし、なによりも、ハイパフォーマーの動機付けとコミットメントを最大化し、ローパフォーマーは排除する原理をとっているから、一時的であっても、処遇が低くなってしまった従業員は自発的もしくは非自発的に会社から去ってしまう可能性もある。成果を正確に測れない場合には、真のハイパフォーマーをみすみす失うという大きなコストを負担することにもなりかねない。